телефон в Санкт-Петербурге
(921) 935-00-51
Отправить запрос

Оценка персонала

Мысли о том, что сотрудников каким-то образом нужно оценивать как в момент приема на работу, так и в процессе работы, постоянно витают в воздухе. Многие руководители делают это на уровне интуиции: разрабатываются разные варианты тестов, проводятся письменные и устные экзамены.

Мысли о том, что сотрудников каким-то образом нужно оценивать как в момент приема на работу, так и в процессе работы, постоянно витают в воздухе. Многие руководители делают это на уровне интуиции: разрабатываются разные варианты тестов, проводятся письменные и устные экзамены.

Жаль только, что зачастую целью подобной аттестации является не повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, а избавление от неудобного сотрудника путем его увольнения (что, между прочим, вступает в противоречие с российским законодательством). У меня есть живой пример, когда в одном из салонов «люкс»-класса г.Санкт-Петербурга управляющая (не хозяйка бизнеса!) разработала и провела тест, по итогам которого был уволен профессиональный администратор. В дальнейшем этот администратор занял пост управляющего в другом салоне и очень быстро вывел его показатели на хороший уровень.

В западных же странах, откуда к нам и пришел менеджмент, как наука и искусство, оценка персонала проводится со следующими целями:

  • Выявление потенциала работающих сотрудников. Оценка возможности достижения целей предприятия вместе с данными сотрудниками.
  • Выявления слабых и сильных сторон деятельности сотрудников. Составление плана обучения и развития персонала.
  • Создания эффективной системы мотивации.
  • Укрепления корпоративной культуры.

Иными словами, речь идет о повышении прибыльности и конкурентоспособности бизнеса, где система оценки является составной частью системы управления персоналом компании.

 Получить информацию о финансовом положении предприятия достаточно просто: цифры – это объективные показатели. Получить информацию о состоянии человеческих ресурсов гораздо сложнее. Причем информацию объективную, которая позволит принять грамотные управленческие решения. Именно по причине часто случающейся необъективности аттестация персонала так «нелюбима» всеми сотрудниками и является сильнейшим стрессом для всего коллектива.

Чтобы перейти к более «предметному» разговору, давайте определимся с терминами и основными положениями системы оценки персонала. Для того чтобы выполнять определенную работу, у любого сотрудника должно быть желание (мотивация) и способности (набор профессиональных компетенций). Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности, или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически, как в работе В.И.Ленина «Три источника…»). Задача мероприятия по оценке кадров – выяснить, в чем же, собственно говоря, причина такого «не хочу» и «не могу», и насколько велико отклонение от нормы.

 Необходимый словарь терминов.

 Оценка – сравнение с нормативом, стандартом.

Показатель - расхождение факта с нормативом.

KPI (КПЭ) – ключевой показатель эффективности сотрудника. Вводится для тех должностей, которые своими усилиями могут повлиять на общий результат компании. Это количественный показатель, его можно измерить.

Стандарты – набор зафиксированных норм, правил, требований, которые должен соблюдать сотрудник.

Модель компетенций – набор требований к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, личным и рабочим качествам, которыми должен обладать индивид для выполнения функций конкретной должности. К компетенциям относятся – профессиональные знания, навыки, личные и профессиональные качества.

Компетентность – способность реализовать компетенции.

Умение – делает работу либо с помощью других, либо его проявление зависит от ситуации (например, присутствия директора).

Навык – делает работу самостоятельно. Проявляется независимо от ситуации. Поэтому во время проверки можно однозначно судить о его существовании/отсутствии и степени проявления (шкала оценки).

 Оценку, как мероприятие, имеет смысл проводить на следующих основных этапах работы сотрудников:

  1. При приеме на работу (оценка компетенций).
  2. По окончании испытательного срока.
  3. Мониторинг после проведения того или иного обучения: через 3 месяца (проверка формирования навыка), через 6 месяцев (проверка результативности).
  4. Ежегодная оценка - текущая оценка деятельности, в соответствии с принятым на предприятии «Положением об оценке».

«Положение об оценке» составляется на каждом предприятии и должно содержать следующие позиции:

  1. общие положения. Определение цели проведения оценки (кого, зачем, когда необходимо оценивать).
  2. критерии оценки (количественные, качественные).
  3. планируемые методы оценки.
  4. состав экспертной комиссии.
  5. состав оценочной комиссии (председатель комиссии, заместитель председателя комиссии, секретарь комиссии).
  6. результаты оценки (где отражаются, на что влияют). Примечание*. Результаты оценки могут повлиять на з/п сотрудника, но только на его переменную часть, в отличие от Аттестации, результаты которой влияют на тарифные ставки – постоянную часть.
  7. план-график мероприятий по оценке.

этап

участники

сроки

ответственный

затраты

ресурсы

 

 

 

 

 

 

Это Положение согласовывается, утверждается, вводится приказом по компании.

Оценке подвергаются:

  • Уровень присутствия и развития необходимых компетенций
  • Результаты работы
  • Уровень профессиональной компетентности
  • Потенциал сотрудников

 Более подробно, на конкретном примере разберем понятие «модель компетенций». 

 ПРИМЕР: Многие руководители и администраторы не могут точно определить, есть ли у должности «администратор-кассир» право самостоятельного принятия решений?

 Если объективно оценить функциональную модель данной должности в структуре предприятия, то мы видим, что профиль данной должности – «исполнительно-контролирующий». Ни один руководитель не доверит своим администраторам право самостоятельно распоряжаться финансами, сотрудниками, определять режим работы предприятия. Но где-то в рамках этой должности все-таки есть необходимость в принятии самостоятельных решений, ведь при исполнении своих должностных обязанностей администратор сталкивается с большим количеством непредсказуемых, нестандартных ситуаций, обусловленных поведением клиента или сотрудника. Предугадать все вероятные способы развития контактов и описать их в стандартах - невозможно. А данный параметр не является определяющим для должности в целом. Соответственно, необходимо просто ввести дополнительное требование к компетенциям человека, занимающего данную должность: стрессоустойчивость. И здесь же необходимо однозначно описать эту компетенцию. Она будет характеризоваться, как «способность сохранять эмоциональное равновесие, быстроту реакции и способность к принятию решений в нестандартной ситуации в рамках своей компетенции».

 Аналогичным образом, исходя из объема функциональных задач, мы определим и остальные компетенции: какие должны быть у соискателя на должность:

  • образование (среднее специальное, высшее, профиль),
  • профессиональные навыки (иностранный язык, компьютерные навыки),
  • качества характера,
  • социальный статус и пр.

Это и называется – ключевые компетенции. Их должно быть не более 12 для объективности оценки.  Причем, все выбранные компетенции, особенно относящиеся к качествам личности, нужно описать так, чтобы они однозначно понимались и руководителем, и всеми остальными сотрудниками. Ведь даже термин «стрессоустойчивость» каждый из нас с вами понимает по-своему, а наличие этого качества у сотрудника необходимо оценить объективно. В дальнейшем оценка компетенций будет проводиться именно по заранее определенным описаниям.

 Я не случайно постоянно повторяю термин «объективность». Отсутствие четких инструментов оценки приводит к субъективности, манипулированию сотрудником, которое в свою очередь порождает демотивацию. Из-за субъективности этой процедуре сопутствуют негатив, страх потери авторитета в своей социальной группе. Чтобы система оценки работала, сотрудники должны знать требуемые критерии, компетенции, шкалы и корректировать свое поведение, что в результате и дает управляемость персоналом.

 Само мероприятие по оценке кадров проводится в четыре этапа:

  1. Исследование. Сбор фактов различными методами.
  2. Измерение. Определение количественных и качественных критериев, нормативов. Описание стандартов. Создание шкал.
  3. Непосредственно оценка. Сравнение полученных фактов с нормативами.
  4. Связь полученных результатов с системой мотивации сотрудника.

 Дам некоторые пояснения. Обратите внимание, что все нижеперечисленные мероприятия, которые мы привыкли воспринимать как непосредственно оценочные, на самом деле являются лишь методами сбора фактов:

  • Собеседование, интервью, анкетирование, просмотр резюме,
  • Изучение кадровых документов,
  • Тестирование,
  • Наблюдение на рабочем месте,
  • Изучение финансовых документов,
  • Ассесмент-центр (методика оценки профессионально важных качеств сотрудников, при которой поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных ситуациях, в которых могут проявиться качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации),
  • «Метод 360*» - обратная связь (это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы),
  • «Секретный покупатель»,
  • Кейсы,
  • Деловые игры.

 Все эти мероприятия позволяют лишь получить определенные факты, связанные с деятельностью сотрудника. Выводы пока сделать невозможно, для этого нужно определить, в каком объеме компетенции и навыки присутствуют у оцениваемого сотрудника. С этой целью разрабатываются  шкалы с баллами – степень проявления навыка. Шкала может быть как элементарной («да»-«нет»), так и многоуровневой (до 5 – 7 уровней).

Соответственно, на этапе «измерение» деятельность и поведение оцениваемого сотрудника сравнивается с разработанными стандартами, нормативами и присваиваются баллы.

 Именно этот этап в системе оценки является самым ответственным, т.к. обеспечивает объективность. Для наблюдения также должны быть разработаны профессиональные оценочные листы, в которых наблюдатель заполняет соответствующие графы (например, в методе «секретный покупатель»). Потом эти оценочные листы расшифровываются. Нужно сказать, что мероприятие по оценке дает хорошие результаты тогда, когда используются хорошо отработанные методы и процедуры, соблюдается регламент и правила проведения мероприятия, зафиксированные в соответствующих документах (Положение, инструкция).  

К проведению оценочных мероприятий нужно подготовить не только оцениваемого сотрудника, но и эксперта, который будет непосредственно проводить мероприятие по оценке. Так, например, при проведении оценки по компетенциям желательно, чтобы экспертом был человек «в профессии». Это значительно повышает ценность оценочного мероприятия. Например, при оценке косметолога экспертом должен быть косметолог с большим стажем и соответствующей специализацией. Парикмахера – стилист, старший мастер, наставник. Администратора – управленец. Но чтобы избежать субъективности эксперта, он обязательно обучается методике сбора информации: как проводить наблюдение за проявлением уровня навыка, как провести интервью по компетенциям, как выявить уровень проявления компетенции.

Метод «секретный покупатель» - это оценка стандартов. Поэтому здесь эксперт не должен владеть специальными знаниями, но также получает инструкцию: как себя вести, на что обращать внимание, по каким направлениям задавать вопросы, какой тип клиента играть, в какой момент заполнять оценочный лист, каким образом заполнять оценочный лист. При хорошо отработанной методике использовать такой метод можно достаточно часто, не привлекая только доверенных лиц – родственников, подруг. Можно привлекать студентов, причем для руководителя затраты на привлечение такого внешнего эксперта могут быть сопоставимы со стоимостью услуг курьера.

В случае, когда оценка проводится без специальной подготовки, сбор фактов и измерение по каждому сотруднику – это каждый раз новая задача, что повышает вероятность ошибок, и снижает объективность. Предприятия индустрии красоты не подпадают под обязательную аттестацию, поэтому мы сталкиваемся с отсутствием практического опыта качественного проведения данного мероприятия, что ставит под вопрос целесообразность его проведения.

Еще до начала мероприятий по оценке персонала обязательно проводится подготовительная работа:

  • уточняется организационная структура компании
  • пересматриваются и уточняются должностные инструкции
  • разрабатывается система корпоративных компетенций
  • определяются ключевые показатели эффективности компании
  • прописываются индивидуальные компетенции и ключевые показатели эффективности для каждой оцениваемой должности

После этого вносятся необходимые изменения в стандартные оценочные листы. Все уточненные стандарты и корпоративные компетенции остаются в компании и служат отправной точкой для проведения последующих мероприятий по оценке.

Пример оценочного листа «стандарт внешнего вида администратора».

параметр

стандарт

Первое впечатление

привлекательное

нейтральное

отталкивающее

Рост

Средний

Ниже среднего

Выше среднего

Особенности фигуры

В пределах нормы

Склонность к полноте

Отклонения:

Волосы – вид, цвет.

Аккуратная прическа, волосы чистые. Укладка. Окраска – в соответствии со статусом салона.

Волосы собраны, укладки нет. Окраска в норме.

Формы прически нет. Отросшие неокрашенные корни.

Руки.

 

Ухоженные, маникюр в соответствии со статусом салона

Гигиенический маникюр

Отсутствие маникюра

Лицо.

 

 

Ухоженная кожа, дневной макияж, легкий загар.

Ухоженная кожа, отсутствие макияжа

Проблемная кожа, неухоженная

Одежда.

 

Форма. Наличие бейджа. Опрятность.

Своя одежда, но соответствует требованиям фирмы (цвет, вид, бейдж). Чистая, опрятная.

Несоответствие стиля одежды. Неопрятная.

Обувь.

Деловой стиль. Высота каблука не более 5 см. Черный цвет. Чистая. Чулки.

Свободный стиль, яркий цвет. Отсутствие чулок.

Тапки. Отсутствие сменной обуви.

Аксессуары.

 

Дорогие аксессуары, демонстрирующие социальный статус. Не более 2-х позиций.

Свой стиль, присутствует вкус. Небольшой размер. Не более 2-х позиций.

Крупные яркие пластмассовые украшения

Выражение лица.

 

Приветливость, улыбка, доброжелательность.

Приветливо-озабоченное

Угрюмое

Осанка.

Умение держать прямую осанку, расправленные плечи, голова приподнята.

Тонус снижен, не контролирует осанку.

Сутулится, голова всегда опущена

Поза, походка.

 

Открытая, естественная. В легком тонусе.

Полузакрытые. Тонус снижен.

Закрытая. Вялая.

 Когда стоит всерьез задуматься о проведении оценочных мероприятий? На мой взгляд, это наиболее актуально для предприятия, вышедшего из состояния «младенчества», и находящегося на стадии активного развития и роста. То есть, это предприятие с возрастом 2 – 3 года и старше. Устоялся коллектив, сложилась корпоративная культура, сменились цели: это уже не «выжить и занять долю рынка», а «развиваться и расширять долю рынка». Необходимо заметить, что оценочные процедуры сами по себе не имеют самостоятельной значимости, это лишь материал для принятия управленческих решений. Поэтому, когда вы решаетесь провести такое мероприятие, обязательно поставьте себе цель: для чего я провожу оценку сотрудников. В этом случае цель оценки понятна и вам, и самим сотрудникам, и вы понимаете, что будете делать с результатами.

 А что же можно делать с результатами оценки кадров?

Результаты оценки сотрудников позволяют решить следующее: выявить причины проблем, улучшить текущую деятельность.

 Снижение эффективности работы сотрудников – это всегда внешний признак. Корневые причины гораздо глубже. Если предприятие воспринимать как систему, как организм, то желательно сначала поставить диагноз, а потом давать лекарство. Причин неэффективной работы сотрудников может быть множество, и не всегда во главе угла стоит финансовая неудовлетворенность. К функциональным демотивирующим факторам можно отнести следующие: сотрудник не знает задач своей должности, не определен объем полномочий и ответственности. Не прозрачна структура подчинения в целом. Не понимает ожиданий руководителя от его работы на данной должности. Не знаком с критериями оценки его деятельности. Из  практики: на предприятиях может происходить откровенный саботаж; может иметь место застарелый внутренний конфликт например, между администратором и управляющим; может  быть нарушен функционал: на словах и по должностной инструкции декларируются одни  полномочия, а на деле все вопросы решает собственник, инициатива резко пресекается на корню, и мнением управляющего никто не интересуется; кроме того встречается как недостаточное так и неоправданное делегирование полномочий собственником управляющему; проблемой так же могут стать личностные характеристики владельца или управляющего бизнеса  - чрезмерными могут быть не только требовательность и жесткость руководителя (иначе говоря - деспотичность), но и  толерантность, а так же милосердие («помогите мне найти причины, чтобы оставить сотрудника на работе, а не увольнять»); еще одной «классической» причиной неэффективной работы является коррупция и воровство. Иначе говоря - на каждом предприятии свои нюансы.

 Как улучшить текущую деятельность после получения результатов оценки работника?

Этого можно добиться с помощью привязки к системе мотивации, как материальной, так и нематериальной.

И конечно результаты оценки должны работать на развитие предприятия: планирование человеческих ресурсов, карьерный рост (перемещение сотрудников по должности), планы по обучению, корректировка планов компании в зависимости от способности сотрудников к выполнению поставленных задач.

 Как правило, в салонах красоты в связи с малочисленностью штата (если, конечно, это не сети) практически отсутствует такое понятие, как карьерный рост. Сотрудники с хорошим уровнем амбиций и способностей вырастают и уходят, - как правило, открывают собственный бизнес. Но ведь из администраторов вполне можно вырастить  сильного менеджера, управляющего, наконец директора! Почему именно об этом забывают многие собственники? Почему не дать такому сотруднику возможность развиваться и работать? И на самом деле у нас много таких позиций, для которых мы можем выращивать свои кадры: арт-директор, наставник, ведущий колорист, менеджер,  старший менеджер, управляющий, и т.д. В результате, создавая систему карьерного роста, вы избавляетесь от постоянной зависимости от «выросших» сотрудников, создаете здоровую конкуренцию, можете планировать человеческие ресурсы, корректировать цели развития своего предприятия.

 Естественно, по результатам проведения оценки сотрудников необходимо планировать и обучение отдельных специалистов, а обучение наиболее перспективных сотрудников, возможно, даже необходимо производить за счет салона. Личная демотивация сотрудника всегда связана с несоответствием личных компетенций и занимаемой должности. Обучение, позволяет успешно справляться с такими проблемами.

 Так, например, на одном из предприятий запись клиентов всегда осуществлялась традиционным способом – вручную в книгу записи. После введения автоматизации запись стала осуществляться в компьютере. Один из администраторов, которого в целом руководитель характеризовал как «лучший продавец», стал постоянно делать ошибки в момент записи и в момент заполнения форм документов в компьютере. Эти ошибки со временем стали восприниматься как злостный саботаж. Начала нарастать внутренняя напряженность сотрудника, повысилась конфликтность, снизилась эффективность его деятельности, руководитель рассматривал вопрос его замены. По итогам оценочных мероприятий было выявлено, что по психологическому типу этот администратор – кинестетик*, которому просто необходимо держать в руках бумагу и ручку, для того, чтобы правильно совершить действие. В следствие проведенного оценочного тестирования специально для этого сотрудника было организовано дополнительное обучение по владению ПК.

 ВЫНОС:

* Кинестетик — в психологии один из типов людей по предпочтительному (репрезентативному) способу восприятия окружающего мира. Для кинестетиков в первую очередь важны чувствительный опыт, эмоциональное подкрепление. Также они хорошо запоминают запахи, тактильные контакты, физические действия.

 Другим результатом проведенного оценочного тестирования может стать обучение сотрудников техникам взаимодействия и работы в команде. Как мы уже упоминали выше, достаточно часто в коллективах существуют скрытые конфликты в административном звене. Причина этого -  несовместимость психологических типов, неумение людей работать в команде. В этом случае очень полезно обучение сотрудников  техникам группового взаимодействия, проведение мероприятий по командообразованию.

 Заканчивая разговор о необходимости применения системы оценки персонала нельзя не привести высказывание гуру современного менеджмента, Элияху Голдратт: «оптимизация составляющих частей системы по отдельности принесет, в конечном счете, потери в системе». Мероприятия по оценке для руководителя – это возможность увидеть свое предприятие, как систему,  сэкономить силы и время в управлении персоналом и принятии правильных управленческих решений.

 ВЫНОС:

* Элияху Голдратт - всемирно признанный эксперт в области развития новых концепций и систем управления. Его книги, учебные материалы и научные статьи изменили современные представления об организации и управлении в целом. Он разработал уникальный набор Мыслительных процессов - совокупность логических и систематических методов мышления, позволяющих разрабатывать уникальные решения и обеспечивающих процесс непрерывного улучшения организаций.

  Приложение 1.

Выдержка из ТК ст.81.

Основными задачами аттестации работников являются:

определение служебного соответствия работника занимаемой долж­ности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

определение направлений повышения квалификации, профессио­нальной подготовки или переподготовки работника;

внесение предложений о перемещении кадров, освобождении ра­ботника от должности, а также о переводе на более (или менее) ква­лифицированную работу.

      Аттестация работников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер.

В тех организациях, для которых не установлена обязательная аттес­тация, может быть проведена аттестация по инициативе работодателя. Для этого должно быть разработано локальное Положение об аттеста­ции, в котором определены сроки, порядок и условия ее проведения, критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компе­тенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые, они выполняют.

В качестве общих показателей для всех категорий работников учи­тываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности. Для каж­дой профессионально-квалификационной группы могут быть разрабо­таны свои собственные критерии оценки. Обязанности работника по каждой должности, профессии устанавливаются в тарифно-квалифи­кационных характеристиках по общеотраслевым должностям служа­щих. Обязанности рабочих закрепляются в Едином тарифно-квалифи­кационном справочнике работ и профессий рабочих.

    По аналогии с правовыми нормами об обязательной аттестации необязательная аттестация работников может проводиться не чаще одного раза в два года. Аттестации не подлежат работники, проработавшие менее года, беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до нача­ла аттестации. Для проведения аттестации утверждается аттестацион­нaя комиссия, в которую обычно включаются руководители подразде­лений, высококвалифицированные специалисты.

На каждого аттестуемого не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации представляется служебная характеристика-от­зыв (представление), которая подготавливается его непосредствен­ным руководителем. В этом представлении должны содержаться ана­лиз и оценка личности работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период. При неявке работника на заседание аттеста­ционной комиссии без уважительных причин комиссия может провес­ти аттестацию в его отсутствие.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия выносит рекомендации по одному из следующих направлений:

соответствует занимаемой должности (профессии);

соответствует занимаемой должности (профессии) при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повтор­ной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности (профессии).

Аттестационная комиссия дает также рекомендации:

по повышению в должности,

изменению должностного оклада,

поощрению за достигнутые работником успехи,

включению в резерв на выдвижение.

     Оцен­ка деятельности аттестуемого принимается открытым голосованием. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый признается соответствующим занима­емой должности. При аттестации работника, являющегося членом ат­тестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует. При этом голосование, как правило, производится в отсутствие аттестуе­мого работника. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии и хранится в личном деле работника.

Однако результаты необязательной аттестации не могут являться непосредственным основанием для увольнения, перевода на другую (нижеоплачияваемую) работу, работнику не может быть уменьшена за­работная плата. Для принятия таких решений необходимо учитывать выполнение работником трудовых обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка, допущенные нарушения и ошибки в работе за предшествующий год.

В соответствии с подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной ква­лификации, подтвержденной результатами аттестации. Недостаточ­ная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необ­ходимых знании и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсут­ствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при усло­вии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе (п. 22 Постановления Верховного Суда РФ от 22.12.1992 г. № 16). Увольнение по данному основанию может быть оспорено работником в суде. При этом выводы аттестаци­онной комиссии о деловых качествах работника будут рассматривать­ся в суде наряду с иными доказательствами (например, справками о невыполнении норм труда без уважительных причин, несвоевремен­ном и недоброкачественном выполнении заданий работодателя, ошиб­ках в процессе работы и т. д.).

 


(921) 935-00-51
г. Санкт-Петербург